// Kompetanseutvikling

Bruker betydelige ressurser på kompetanseutvikling

Kunnskap vil alltid være en konkurransefordel i vår bransje. Verdien av en entreprenørbedrift er i stor grad avhengig av kompetansen til de ansatte, og derfor bruker vi betydelige ressurser hvert år på faglig utvikling og oppdatering. Vår desentraliserte organisering, med stor grad av lokal frihet, setter også ekstra store krav til våre medarbeideres fag- og lederkompetanse, og et av de viktigste satsingsområdene i 2009 kommer derfor til å være lederutvikling.

1970 medarbeidere på kurs i 2008

Veidekkeskolen er vårt senter for læring og utvikling. Her tilbys de ansatte et bredt utvalg av kurs og utviklingsprogrammer, for eksempel innen temaer som HMS, lederutvikling, jus, byggfaglig kompetanse, økonomi og forhold til kunder. I 2008 ble Veidekkeskolen utvidet med 18 nye kurs, en økning i det totale antallet kurs på 25 prosent. Nå kan ansatte i Veidekke melde seg på totalt 69 kurs.

Av nye kurs kan nevnes "Universell utforming", "Nye energikrav", "Farlig avfall" og "Salgsprogram for gjenvinning". Aktiviteten i Veidekkeskolen var også i 2008 rekordstor. 1 970 medarbeidere gjennomførte ulike utviklingstiltak, fra korte fagkurs til utviklingsprogrammer med varighet på inntil ett år. Antall dager som ble benyttet til kurs og utviklingsaktiviteter i regi av Veidekkeskolen i året som gikk var 3 909.

Bygger kompetanse innen klima og miljø

Miljøutfordringene kommer til å prege de aller fleste bransjer i årene framover, også bygg- og anleggsnæringen. Dette har vi tatt konsekvensen av kompetansemessig. Vi har vi i dag egne lærlinger innen området gjenvinning, i våre lederprogrammer blir klimaproblematikken tatt inn som et tydeligere tema, og vi tilbyr også flere kurs for å oppdatere våre ansatte på den siste utviklingen innen materialvalg som vinduer, armaturer, isolasjon o.l. Rundt 40 prosent av Norges totale energiforbruk brukes til oppvarming av boliger, og det kan være store gevinster å hente i å velge riktige løsninger i en byggeprosess. Da er kunnskap en nøkkelfaktor, ikke minst for å kunne se mulige konkurransefordeler i smarte miljøløsninger. Arbeidet med vårt lavenergihus TellHus et godt eksempel på akkurat dette.

Gode møteplasser for kompetanseutveksling

Veidekkes desentraliserte organisering gjør at vi må være spesielt oppmerksomme på kompetanseflyten i organisasjonen. Hvordan skal for eksempel kunnskap om bygging av et miljøbygg i Trondheim distribueres til resten av vår skandinaviske organisasjon? Nøkkelen er å lage gode møteplasser for kompetanseutveksling, og her spiller våre opplæringsstaber en sentral rolle. De har som et av sine hovedmål å skape møteplasser der fagfolk kan møtes og utveksle erfaringer på tvers av regionale grenser. Sammen med Yara, Rieber & Søn og AFF ved Handelshøyskolen i Bergen deltar Veidekke i et treårig prosjekt, GOLD – Global Leadership Development. Målet er å finne og forbedre kanalene for erfaringsoverføring i multinasjonale selskaper.

Rekrutterer yngre ledere

Vår industrivirksomhet Kolo Veidekke har en relativt høy snittalder på medarbeiderne (51 år), og det har vært utfordrende å få fylt på med yngre ledere etter hvert som nøkkelansatte har gått av med pensjon. Derfor startet Kolo Veidekke i 2007 et eget talentprogram. 16 yngre ingeniører, sivilingeniører, økonomer og andre gjennomførte programmet som ble avsluttet i løpet av fjoråret. Målet har vært å gjøre yngre kandidater mer motiverte for, og bedre forberedt til, å ta en lederstilling. Etter avslutning av programmet har nesten alle deltakerne tatt en lederstilling innenfor divisjon Industri.

Strategisk kompetanseutvikling i Hoffmann

I vår danske virksomhet Hoffmann fortsetter den strategiske kompetanseutviklingen av medarbeidere med utgangspunkt i organisasjonens behov, dvs. de ulike medarbeideres jobb- og kompetanseprofiler. Hoffmann har som mål å tilby utviklingsmuligheter for alle medarbeidergrupper. I 2008 hadde vi fokus på videreføring og avslutning av en rekke kurs. De siste trinn av byggeleder- og prosjektlederutdannelsen er gjennomført, i tillegg har vi gjennomført et talentutviklingsprogram for avdelings- og prosjektledere. Vi har også jobbet med implementeringen av "Hoffmanns Rygrad", dialogverktøyet "Gensidig evaluering" som brukes gjennom hele byggeprosessen og utvikling av salgs- og tilbudsmedarbeidere og sekretærer – i tillegg til arbeidet med å sikre at kunnskapen medarbeiderne tilegner seg på programmer og kurs blir brukt i hverdagen. Dette gjøres ved å ta utgangspunkt i "action reflection learning"-prinsipper, samt å involvere linjen og lederne i enda større grad.

Fokus på lederutvikling i Sverige

I vår svenske virksomhet fortsetter fokuset på lederutvikling. Involverende ledelse er et mål og er avgjørende for effektivisering av virksomheten, og det legges derfor vekt på å utvikle et "coachende" lederskap. Vi har i tillegg utarbeidet program for lederutvikling av mellomledere og traineer over regionsgrensene. Denne utviklingsprosessen startet i 2007, og vil bli videreført i tiden fremover. I tilknytning til dette er konsernets verdier implementert i hele organisasjonen, og arbeidet med implementeringen av ønsket kultur i virksomheten er igangsatt etter modell fra Veidekkes virksomhet i Norge. Satsingen er bred, og på denne måten vil vi få et kunnskapsløft i hele organisasjonen slik at all kompetanse som finnes i selskapet kommer til uttrykk i det daglige arbeidet. Utover denne fellessatsingen på overordnet nivå i Veidekke Sverige, har ulike typer kompetanseutvikling foregått på regionalt nivå i 2008 innen blant annet teknikk, miljø, økonomi og ledelse.